آمادگی برای همه سناریوها
تمرکز بر پروژههای سریعالمعامله، کاهش زمان ساخت به زیر ۱۸ تا ۲۴ ماه، پیشفروش مرحلهای و کنترلشده، فازبندی پروژههای بزرگ و جلوگیری از شروع پروژههای سرمایهبر با دوره بازگشت طولانی یعنی پروژهای که ۳ تا ۵ سال طول بکشد، در اقتصاد پرنوسان فعلی ریسک بالایی دارد. اگرچه در ایران معمولا همه چیز دست سازنده نیست و روند طولانی و دست و پاگیر اداری همچون صدور مجوزها کار و تصمیمگیری در شرایط بحران را دشوار میکند.
اصل مهم دیگر مدیریت ریسک قیمت مصالح و خرید هدفمند است. در دورههای ثبات نسبی معمولا توسعه گران همزمان با شروع یک پروژه و یا حتی پیش از آن باید روند تکمیلسازی پروژه و خرید مصالح و مایحتاج بهویژه کالاهای ضروری مثل آسانسور و کابینتها را در نظر داشته باشند تا در شرایط بحران دستخوش تحولات نشوند. سومین اصل، ساختار مالی مقاوم و کاهش وابستگی به بدهی بانکی سنگین، کنترل نسبت بدهی به دارایی، تحلیل جریان نقد ماهانه (نه فقط سود سالانه) است. مسائل مالی باید مرجع تصمیمگیری متعدد داشته باشد تا اولویت سازیها هدفمند و براساس واقعیتهای شرکت باشد.
اصل مهم بعدی داشتن ساختار مدیریتی چابک است. سیستم کنترل پروژه دقیق، گزارش نقدینگی هفتگی، کمیته مدیریت ریسک، تصمیمگیری سریع و غیر بوروکراتیک. همواره در بحران، شرکتهای چابکتر بیشتر فرصت زنده ماندن پیدا میکنند. بسیار مهم است که مدیر یک شرکت، آمادگی برای همه سناریوها را داشته باشد. و اما در آخر یکی از راههای حفظ شرکتها در شرایط بحرانی چابکسازی و تعدیل نیرو است. اگرچه من در سیستم مدیریتی خودم این راه را نمیپسندم اما بعضا برای نجات کلیت جریان باید تصمیمهای سخت گرفت و من اینگونه تصمیمات را آخرین راه میدانم. بنابراین، باید گفت، هلدینگ ساختمانی مقاوم یعنی، نقدینگی قوی، پروژههای کوتاهمدت، بدهی کنترلشده، تنوع جغرافیایی، مدیریت ریسک فعال. بهتر است نوع پروژهها بسته به شرایط دستخوش تغییر شود. یعنی اگر ساخت پروژههای مسکونی دستخوش رکود است، میتوان سبک جدیدتری انتخاب کرد و پروژهها تبدیل به پروژههای زود بازده مثل پروژههای گردشگری شوند.
* رئیس انجمن صنعت ساختمان
